KI im Service erfolgreich umsetzen: Der Mensch macht den Unterschied
Ergebnisse der AFSMI-Umfrage in Kooperation mit unserem Mitglied Prof. Harald Kopp von der Hochschule Furtwangen
Viele Serviceverantwortliche im AFSMI beschäftigt die Frage: Wie können Widerstände in Bezug die Transformation im Service verhindert und die Mitarbeitenden zu aktive Beitragende gemacht werden?
Der industrielle Service ist weiterhin stark menschenzentriert – Digitalisierung und KI gelingen nur, wenn Mitarbeitende mitgenommen, motiviert und im Arbeitsalltag entlastet werden.
Die AFSMI-Umfrage im März 2026 zu den menschlichen Aspekten bei Digitalisierung und KI im Service greift dieses Thema auf, das unsere Veranstaltungen und Diskussionen seit Längerem prägt.
Die Ergebnisse zeigen: Viele Unternehmen sind über das Experimentierstadium hinaus und arbeiten bereits strukturiert an digitalen Services und KI im Service.
Der Service ist bei Digitalisierung und KI besser als sein Ruf
Die Studie zu den menschlichen Aspekten bei Digitalisierung und KI im Service, an der sich Servicespezialisten und Serviceführungskräfte beteiligt haben, die überwiegend für industrielle Hersteller in der DACH-Region arbeiten, zeigt ein erstaunliches Bild:
- 90 Prozent nutzen oder testen bereits KI im Service.
- 56 Prozent betreiben die digitale Transformation strategisch und integriert und bieten Smart Services an.
- 39 Prozent nutzen KI im Service strategisch, integriert, werterzeugend und vorausschauend.
Dies widerlegt die Wahrnehmung, dass Serviceorganisationen beim Thema KI eher abwartend unterwegs sind.
Wer die Vorreiter sind
Rund ein Viertel der Teilnehmenden sieht sich selbst als digitale und KI-„Transformer“ oder „First Mover“. Diese Vorreiter bieten ihren Kunden integrierte Lösungen, die Prozesse oder Outcomes beim Kunden verbessern. KI-Initiativen werden dort als aktiver Treiber der Transformation verstanden.
Diese Gruppe kann man ohne Übertreibung als „Spitzenläufer“ bezeichnen. An dieser Stelle stellt sich die Frage: Was machen diese Spitzenläufer anders als das Hauptfeld?
Spitzenläufer erreichen deutlich bessere Resultate
Die Spitzenläufer schaffen es deutlich besser,
- Widerstände bei Mitarbeitenden und in der Organisation zu überwinden,
- Projekte erfolgreicher umzusetzen,
- den Stresspegel in der Organisation spürbar zu senken,
- Transparenz zu erhöhen, ohne dass Mitarbeitende sich überwacht fühlen.
Dies ist kein zufälliges Ergebnis. Erfolgreiche Unternehmen vermitteln Digitalisierung und KI nicht als zusätzliches Belastungspaket, sondern als konkrete Unterstützung.
Im personalintensiven Service ist dies ein wesentlicher Unterschied: Wer Routineaufgaben reduziert, steigert nicht nur die Effizienz und Kundenzufriedenheit, sondern schafft zugleich Freiräume für wertschöpfende Tätigkeiten und nutzt die Entlastung als zentralen Motivator.
Training ist kein “Nice-to-have”
Ein zweiter entscheidender Erfolgsfaktor ist die systematische Qualifizierung. Spitzenläufer arbeiten mit strukturierten und praxisorientierten Trainingsprogrammen. Sie investieren also nicht nur in Systeme, sondern gezielt in Anwendungskompetenz.
Noch wichtiger: Sie verknüpfen Kompetenzentwicklung mit Karrierepfaden. Das sendet ein klares Signal. Wer neue Fähigkeiten aufbaut, entwickelt nicht nur das Unternehmen weiter, sondern stärkt auch die eigene berufliche Perspektive. Transformation bekommt damit einen persönlichen Nutzen statt nur zusätzlicher Aufgaben.
Für Serviceführungskräfte ist das eine wichtige Botschaft für Budgetdiskussionen. Wer ernsthaft will, dass Projekte in der Organisation angenommen werden, muss Zeit, Geld und Aufmerksamkeit für das Training fest einplanen.
Beteiligung schlägt Ansage
Spitzenläufer setzen zudem konsequent auf dezentrales Wissen. Sie holen den Input der Betroffenen ein und beziehen Mitarbeitende frühzeitig ein. Das ist im Service besonders wirksam, weil dort ein erheblicher Teil des relevanten Praxiswissens unmittelbar an der Kunden- und Prozessrealität entsteht.
Statt große Programme losgelöst von der operativen Realität zu entwerfen, starten erfolgreiche Unternehmen mit Pilotprojekten. Diese werden in funktionsübergreifenden Teams umgesetzt und durch eine breit angelegte Kommunikation begleitet. Das erhöht nicht nur die Qualität der Lösungen, sondern auch den Erfolg in der Umsetzung.
Führung macht den Unterschied
Auch Kultur und Führung trennen Spitzenläufer vom Hauptfeld. Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Vision und den Zweck der Transformation klar kommunizieren. Menschen müssen verstehen, warum sich im Service etwas verändert und welchen Beitrag jeder Einzelne dazu leisten kann.
Ebenso wichtig ist, die vorhandene Offenheit für Veränderung im Service gezielt zu nutzen und Widerstände in der Organisation bewusst anzugehen. Der Widerstand wird geringer, wenn er ernst genommen und aktiv bearbeitet wird.
Dort, wo das gelingt, steigt die Identifikation mit den Transformationsprojekten deutlich. Vor allem werden die Initiativen dann nicht mehr als reine IT-Projekte wahrgenommen. Sie werden als das verstanden, was sie sein sollten: geschäftsrelevante Veränderungsvorhaben im Service.
Weniger Angst, mehr Realismus
Ein weiterer spannender Befund: Mit höherem Reifegrad sinkt die Angst vor Veränderungen. Je besser Mitarbeitende verstehen, was KI kann und was sie nicht kann, desto stärker gehen Sorgen um Arbeitsplatzverlust oder unklare Rollenveränderungen zurück.
Das ist ein wesentlicher Punkt für die Praxis. Viele Vorbehalte entstehen nicht aus grundsätzlicher Ablehnung, sondern aus Unsicherheit. Wer Anwendungsfälle sauber erklärt, Grenzen offen benennt und Mitarbeitende in die Nutzung einführt, reduziert diese Unsicherheit spürbar.
Was Serviceführungskräfte jetzt konkret tun sollten
Für Servicespezialisten und Serviceführungskräfte lassen sich daraus praktische Leitlinien ableiten:
- Transformation im Service als Führungsaufgabe verstehen, nicht als IT-Projekte.
- Mit Piloten starten, die echte Probleme im Alltag des Service lösen.
- Mitarbeitende früh beteiligen und ihr Praxiswissen systematisch nutzen.
- Trainings verbindlich einplanen, praxisnah aufsetzen und mit Karriereperspektiven verbinden.
- Die Entlastung von Routinen als zentrales Nutzenversprechen kommunizieren.
- Das mittlere Management gezielt weiterentwickeln. Sie sind entscheidend für eine erfolgreiche Transformation
Gerade für den industriellen Service mit seiner operativen Belastung gilt: Kaum jemand wartet auf das nächste Transformationsprogramm. Offenheit entsteht jedoch dort, wo Lösungen den Arbeitsalltag tatsächlich verbessern. Genau an diesem Punkt beginnt erfolgreiche Veränderung.
Fazit
Die Vorreiter gehen Digitalisierung und KI-Transformation im Service deutlich strategischer und systematischer an. Sie sind besonders erfolgreich darin, ihre Mitarbeitenden mitzunehmen, wenn Pilotprojekte mit starker Einbindung als Ausgangspunkt dienen, die Umsetzung in funktionsübergreifenden Teams erfolgt, das mittlere Management als Hebel weiterentwickelt wird und die Motivation durch die Verknüpfung mit Karrierewegen steigt.
Transformation entfaltet insbesondere dann Wirkung, wenn Mitarbeitende erleben, dass sie sinnvoll ist und ihren Arbeitsalltag erleichtert. Genau darin liegt auch die Relevanz der Umfrageergebnisse für Serviceverantwortliche: Sie liefern konkrete Hinweise darauf, wie sich Akzeptanz, Motivation und Umsetzungskraft in Serviceorganisationen stärken lassen.
Bei Interesse an weiteren Detailergebnissen Nachricht an Harald Kopp